Inhaltsverzeichnis
Einleitung
Operating Models sind die unsichtbare Hälfte jeder IT-Strategie. Wenn die Struktur nicht zur Strategie passt, wird die Strategie zur Wunschliste.
Problemstellung
Reorganisationen werden alle 18 Monate neu gestartet, ohne dass die Steuerungslogik dadurch klarer wird. Schnittstellen sind unklar, Verantwortungen verteilen sich auf zu viele Schultern.
Analyse
- Strukturen folgen Hierarchien, nicht Wertströmen.
- Schnittstellen sind nicht definiert.
- Cross-funktionale Steuerung fehlt, wenn Plan/Build/Run nicht orchestriert werden.
Lösungsansatz
- Capability-orientierte Strukturen und nicht abteilungsbezogen.
- Service-Owner mit End-to-End-Verantwortung.
- Plan/Build/Run-Trennung mit klaren Übergaben.
- Cross-Cutting-Funktionen (Architektur, Security, Daten) als Querschnittsteams.
Praxisbeispiel
Bei einem internationalen Energieversorger wurde die IT-Governance eines 32-köpfigen Teams neu strukturiert. Rollen, Verantwortlichkeiten, Scrum-Ceremonies, Governance-Formate und Reporting wurden so ausgerichtet, dass Strategie, Umsetzung und Betrieb besser ineinandergreifen. Ergänzend wurden KPIs, Reifegrade und Optimierungspotenziale für business-kritische Services definiert und in eine priorisierte Roadmap überführt.
Das Ergebnis war ein Operating Model, das nicht nur die Aufbauorganisation beschreibt, sondern Entscheidungswege, Verantwortlichkeiten und kontinuierliche Verbesserung im Tagesgeschäft verankert.
Handlungsempfehlungen
- Beginnen Sie mit den 3–5 kritischsten Capabilities.
- Verbinden Sie Strukturen mit Entscheidungsrechten.
- Vermeiden Sie Matrix-Overhead und entscheiden Sie sich für maximal 2 Berichtslinien.
Häufige Fehler
- Strukturen nach Wunsch, nicht nach Wertstrom.
- Plan/Build/Run-Orchestrierung nur auf Folien.